KERTAS KERJA : KONSEP KEPIMPINAN

PENDAHULUAN

1. Kita masih membicarakan satu visi besar yang merupakan wawasan untuk dicapai pada tahun 2020. Hasrat perdana ini yang diadunkan dengan ide-ide terkini menjadi Garis Besar Haluan Negara dalam usaha menjadikan Malaysia sebagai sebuah negara maju dalam masa yang ditentukan. Cita-cita ini bukannya satu hasrat yang mudah memandangkan negara maju masa kini akan terus berkembang dengan masa. Untuk mencapai ketahap tersebut, kita perlu berkembang tiga atau empat kali ganda untuk mengejar sehingga mampu bersaing dan diiktirafkan sebagai sebuah negara maju. Apakah kita merasakan hasrat murni negara akan dibiarkan oleh negara-negara maju yang sedia ada agar bertambah lagi saingan mereka?

2. Setelah tamatnya perang dingin dan runtuhnya sistem komunis-sosialis maka berlakulah perubahan global dalam bidang politik, ekonomi dan sosial dunia. Menurut John Naisbitt dan Patricia Aburdene dalam buku mereka Megatrends 2000, dekad 80 an telah dibentuk oleh anjakan dari masyarakat industri ke masyarakat maklumat; teknologi kuasa/daya ke teknologi 'high tech/high touch'; ekonomi serantau ke ekonomi dunia; perspektif jangka pendek ke jangka panjang, sistem pemusatan kepada sistem peminggiran; bantuan institusi kepada program 'self-help'; demokrasi perwakilan ke demokrasi penglibatan; hiraki ke jaringan; dari utara ke selatan dan keupayaan untuk memilih pelbagai pilihan.

3. Tahun 90 an adalah era baru globalisasi dengan pandangan sarwa atau 'world view' yang baru di mana Amerika Syarikat akan menjelma sebagai kuasa tentera dunia yang paling kuat; melaungkan agenda Order Baru Dunia (New World Order) yang mana negara islam diharapkan mengikut kehendak kuasa Barat. Order Baru Dunia yang diisytiharkan oleh Presiden Amerika George Bush pada tahun 1990 selepas berakhirnya Perang Teluk dan Perang Dingin menandakan matinya sistem Marxist, maka tidak ada persoalan lagi tentang kemenangan doktrin barat dengan demokrasi liberal dan kapitalism.

4. Sehubungan ini penulis-penulis Islam seperti Mushahid Hussain (Penulisannya Cold War against Islam) berkeyakinan bahawa Amerika Syarikat dan rakan Eropahnya akan menukar haluan politik, ekonomi dan ketenteraan terhadap kebangkitan negara-negara Islam seperti pembaharuan yang berlaku di Algeria. Pelbagai anjakan akan berlaku dalam struktur masyarakat, sistem, ekonomi, politik dan memandangkan perubahan yang pantas di seluruh dunia, Peter Drucker dalam 'The New Realities' menyebut bahawa anjakan yang paling besar dan lebih besar dari perubahan politik, pemerintahan atau ekonomi adalahanjakan ke atas masyarakat berilmu dalam semua negara membangun yang bukan komunis. Kesannya ialah pusat sosio-masyarakat telah berpindah kepada masyarakat berilmu ini yang mempunyai nilai baru serta kehendak yang berlainan. Dengan ini, nilai ilmu menjadi perkara yang utama dalam sektor ekonomi maju dengan pekerja berpengetahuan kerana merekalah yang membentuk nilai dan norma masyarakat tersebut. Justeru itu cendikiawan, professionals dan pemimpin-pemimpin harus memikirkan perihal saingan dalam pembangunan insan kerana ia yang akan menentukan rupa bentuk masyarakat di sesebuah negara.

5. Pemikir-pemikir dunia seperti Alvin Toffler dan John Naisbitt juga telah memberikan gambaran bahawa akan ada perubahan besar dalam struktur kemasyarakatan dunia dengan pergolakan yang baru. Barat dikatakan akan berhadapan dengan ancaman baru iaitu gelombang kebangkitan Islam dan fahaman konfuciusnism. Beberapa pandangan mereka digariskan seperti berikut:

a. Terdapat ledakan ekonomi global dalam dekad 90-an. Pasaran antarabangsa berkembang secara terbuka dengan beberapa negara penting menguasai rangkaian ekonomi berasaskan revolusi kualiti.

b. Berlaku perubahan besar dalam bidang kesenian.Budaya tinggi menguasai seluruh pemikiran rakyat. Industri kesenian menjadi inti dan penting dalam wajah kehidupan manusia.

c. Perkembangan pasaran bebas dalam negara-negara sosialis.

d. Citarasa dan gaya hidup lepas bebas bercambah begitu pantas seiring dengan perkembangan nasionalisme budaya.

e. Bertambahnya negara kebajikan dan penswastaan bagi meninggikan kehidupan rakyat akibat limpahan ekonomi.

f. Bangunnya negara-negara Pasifik dalam bidang ekonomi. Negara-negara kecil mulai bertindak ganas dengan seluruh kekuatan ekonomi.

g. Kepimpinan wanita sangat terserlah sekali kerana kewibawaan dan kepintarannya.

h. Pertambahan usia dan kualiti manisia kerana terdapatnya kemudahan kesihatan dan kebajikan yang memuaskan.

i. Terdapat pertentangan dan pergeseran agama yang sangat hebat dan meruncing dalam dekad akan datang.

j. Kesungguhan individu untuk memperluas dan mencorakkan gaya hidup individu.

6. Ramalan-ramalan ini bukan saja membuka jalan kepada perancang-perancang pembangunan negara, tetapi ia menimbulkan satu kegerunan atau fobia bahawasanya negara yang tidak bangkit akan pupus dan ini dikaitkan dengan teori haiwan Darwin iaitu "survival of the fittest". Ia membentuk satu kepercayaan atau fahaman baru tentang apa yang akan terjadi pada abad mendatang dan dengan ini setiap negara terutamanya negara membangun akan berlumba-lumba berusaha 'menyelamatkan diri' masing-masing dari pupus. Ini menyebabkan negara-negara berkenaan secara tidak langsung terjebak dalam pecaturan 'permainan politik' antarabangsa khususnya kuasa-kuasa besar dunia.

7. Dengan ramalan ini juga, kuasa-kuasa besar dan syarikat gergasi akan berusaha mengambil kesempatan memainkan peranan mereka untuk meraih keuntungan, meluaskan daerah penguasaan mereka dan menyebarkan budaya mereka. Maka wujudlah syarikat-syarikat gergasi yang memonopoli sektor tertentu dan akhirnya menyebabkan syarikat saingan mereka terpaksa ditutup ataupun bergabung dengan meraka. Syarikat-syarikat kecil yang lebih berwaspada akan bergambung untuk menjadi satu syarikat yang lebih besar agar tidak pupus dan mampu memberikan daya saing.

8. Bagi memudahkan agenda mereka di negara-negara membangun, kaedah meluaskan pengaruh melalui perubahan budaya merupakan cara yang terpenting. Melalui media massa terkini dengan kemudahan satelit maka perhubungan melalui internet, television, radio merupakan alat yang terpenting dalam penyebaran budaya dan pengaruh. Melalui television pengaruh budaya sungguh berkesan dalam bentuk hiburan, pakaian, tutur kata, gaya, minat dan sebagainya. Melalui internet, maklumat disebarkan tanpa batas yang berupaya mempengaruhi cara berfikir, kecenderungan dan kepercayaan penggunanya.

9. YAB Perdana Menteri Malaysia sewaktu mendedahkan Wawasan 2020 menerangkan dengan jelas bahawa kita harus menjadi negara maju dengan acuan kita sendiri kerana apa yang dikatakan 'negara maju' mengikut acuan barat, ianya sedang mengelami keruntuhan moral / akhlak yang teruk serta kelesuan sosial yang tenat, walaupun mereka maju dalam bidang ilmu sains dan teknologi. Beliau menambah lagi bahawa Malaysia tidak hanya perlu maju dalam bidang ekonomi sahaja. Ia mesti menjadi sebuah negara yang maju sepenuhnya dalam segala dimensi: ekonomi, politik, sosial, spiritual / kerohanian, saikologi dan budaya. Kita mesti maju dalam perpaduan bangsa dan ikatan sosial, dalam ekonomi, keadilan sosial, kestabilan politik, sistem pemerintahan, kualiti hidup, nilai sosial dan spiritual, kebanggaan negara dan keyakinan.

10. Justeru itu, apakah langkah yang perlu diambil untuk menghadapai cabaran ini? Apakah persediaan kita? Bagaimanakah caranya untuk kita mencapai hasrat kita untuk menjadi negara maju pada tahun 2020? Apakah bentuk negara maju yang kita inginkan? Persoalan ini bukannya persoalan baru tetapi kita menerima pelbagai jawapan, pelbagai kaedah dan tidak kurang pelbagai tentangan.

TAKRIFAN

11. Konsep dan kepimpinan adalah merupakan tajuk yang berulang kali dibincangkan dalam mana-mana seminar kepimpinan, motivasi, pengurusan dan apa saja program yang berkaitan dengan pembangunan insan dan masyarakat. Perbincangan kali ini merupakan 2 tajuk yang digabungkan menjadi satu tajuk besar yang perlu difahami oleh semua anggota baik sebagai pemimpin ataupun anggota biasa.

12. Berasaskan ungkapan "mengenali diri nescaya kamu mengenali Allah", jelas bahawa untuk mengetahui sesuatu yang lebih besar, ianya perlu kepada memahami perkara asas yang berkaitan dengan subjek tersebut. Justeru itu, tanpa mengetahui organisasi sendiri termasuk pentadbiran dan pengurusan, matlamat dan visi organisasi, struktur organisasi dan sebagainya, maka seseorang boleh diandaikan sebagai seorang buta yang berjalan tanpa tongkat, tanpa panduan atau bimbingan.

13. Tugas pemimpin adalah menyeluruh yakni untuk membimbing anggota kearah yang lebih produktif, berilmu, berakhlak tinggi, berwibawa dan mampu mendokong hasrat organisasi. Maka setiap pemimpina perlu mengetahui falsafah kepimpinan serta mempunyai fokus dalam merancang program dan mengatur aktiviti.

KEPIMPINAN DAN ORGANISASI

14. Apabila disebut organisasi, ia membayangkan satu pertubuhan atau badan yang tersusun dengan rangkaian-rangkaian tertentu baik dari segi dalaman ataupun perhubungan luar. Secara amnya, setiap pertubuhan mempunyai struktur organisasi dan struktur kepimpinannya yang tersendiri. Struktur ini menerangkan aliran kepimpinan dan pertalian antara satu jawatan dengan yang lain. Ia juga memudahkan intepretasi rangkaian antara pertubuhan induk dengan
cawangan-cawangannya, perhubungannya dengan pertubuhan-pertubuhan lain. Justeru itu, ia akan mengwujudkan keadaan tersusun untuk melicinkan pengurusan, memudahkan pembahagian tugas serta pengagihan kerja dan membantu perancangan program untuk memenuhi matlamat.

15. Dalam sebuah organisasi maka wujudlah lapisan kepimpinan yang melibatkan pemimpin, pengurusan dan anggota biasa. Pemimpin membuat dasar kepimpinannya serta menggariskan hala tuju persatuan. Perancangan dibuat dengan mengatur program untuk melaksanakan dasar tesebut.

16. Pengurusan membuat intepretasi dasar serta melaksanakan perancangan yang telah di putuskan. Ia mengatur program dan aktiviti untuk memenuhi matlamat tersebut. Anggota biasa dari masa kesemasa dilantik dalam bidang pengurusan untuk membantu perlaksanaan aktiviti. Mereka juga bertanggung jawab untuk memenuhi tuntutan organisasi dengan mengikuti aktiviti yang dilaksanakan.

17. Sebagai kesimpulan, oraganisasi boleh diibaratkan seperti tubuh manusia iaitu:

a. Otak = minda-merancang-pimpinan.

b. Mata/telinga = deria-sumber-maklumat/analisis- pengurusan.

c. Hati/kalbu = nilai/pertimbangan-dasar-peraturan-arahan.

d. Anggota = pelaksana.

KEPIMPINAN SECARA UMUM

18. Kepimpinan adalah suatu proses menggerakkan sekumpulan manusia atau persatuan menuju ke suatu arah yang telah ditentukan melalui dorongan yang tidak memaksa. Kepimpinan yang baik menggerakkan manusia untuk memenuhi kehendak jangka panjang. Ia adalah suatu peranan dan proses mempengaruhi orang lain. Pemimpin adalah seorang ahli dalam organisasi yang diharap dapat menggunakan pengaruh dalam melaksana dan mencapai matlamat organisasi.

19. Pemimpin yang amanah ialah seorang yang memimpin dan bukan seorang yang menggunakan kedudukan untuk memimpin. Kepimpinan boleh jelaskan melalui konsep-konsep berikut:

a. Kepimpinan merupakan suatu kuasa yang menghubungkan pemimpin dengan pengikutnya dan mendorong pengikutnya supaya mengerah tenaga secara tersusun menuju objektif yang dirumus secara kolektif. Berkerja secara sedemikian akan memberi kepuasan kepada pemimpin dan pengikutnya.

b. Kepimpinan juga memberikan perwatakan dan menerima perwatakan daripada media, persekitaran dan iklim di tempat ia berfungsi. Kepimpinan tidak bekerja dalam ruang yang tidak mempunyai udara, tetapi bekerja dalam iklim yang diwujudkan oleh berbagai unsur. Interaksi pemimpin, anggota, masyarakat dan suasana sekitaran sentiasa berlaku.

c. Kepimpinan sentiasa aktif. Kepimpinan mungkin berubah-ubah mengikut peringkat, kekuatan, atau had tetapi ia tidak akan tenggelam dan timbul. Ini bermakna tiada pemimpinan, tiada pengikut dan jika tiada anggota maka tiada kumpulan. Keadaannya sama ada dinamik atau tidak ada langsung.

d. Kepimpinan mengambil prinsip-prinsip, kaedah dan sistem mengikut profil masing-masing.

20. Pemimpin mengendalikan orang bawahannya untuk mencapai matlamat melalui motivasi dan contoh peribadi. Pengurus memperoleh tindakan yang diingini dengan menggunakan kedudukannya dalam struktur organisasi.

21. Pemimpin yang baik menyedari bahawa mereka juga mesti menjadi pengikut yang baik. Boleh dikatakan pemimpin sentiasa melaporkan kepada sesorang atau kumpulan tertentu. Mereka biasanya adalah anggota yang berilmu dan mampu memberi pandangan yang baik. Disamping itu pemimpin juga mesti
mampu untuk mengikut. Pengikut yang baik mesti mengelakkkan persaingan dengan pemimpin, berperanan dengan penuh setia dan apabila menegur pemimpin perlulah dengan penuh hikmah, bernilai dan tingkah-laku yang membina.

22. Jenis-jenis kepimpinan. Ianya adalah seperti berikut:

a. Autokrat. Kurang mempercayai anggota dan hanya mempercayai ganjaran yang berupa kebendaan sahaja yang boleh memberikan dorongan. Perintah yang dikeluarkan mesti dilaksanakan tanpa sebarang persoalan.

b. Benevolent Autokrat. Memberikan perhatian kepada pengikut-pengikutnya serta memberikan tanggapan bahawa ia seorang yang demokratik. Sentiasa membuat keputusan sendiri.

c. Demokrat. Membuat keputusan bersama dengan anggota. Menerangkan sebab-sebab keputusan yang dibuat sendiri kepada kumpulan danmenyampaikan kritikan dan pujian secara objektif.

d. Laissez-faire. Tidak mempunyai keyakinan terhadap kepimpinan sendiri. Tidak menetapkan matlamat untuk anggota. Komunikasi dan interaksi antara kumpulan dikurangkan.

23. Kepimpinan Dalam Islam. Ciri-ciri kepimpinan dalam Islam adalah seperti berikut:

a. Setia (wala'). Pemimpin dan pengikut terikat dengan wala' kepada Allah

b. Matlamat Islam yang menyeluruh (syumul). Pemimpin melihat matlamat persatuan bukan sahaja berdasarkan kehendak kumpulan, tetapi dalam skop Islam yang luas.

c. Mengikut syariah dan akhlak Islam. Pemimpin terikat dengan peraturan-peraturan Islam dan boleh terus memegang amanah kepimpinan selagi ia mengikut perintah Syariah. Semasa mengendalikan urusannya ia mesti patuh kepada adab-adab Islam khususnya semasa berurusan dengan musuh atau lawan.

d. Memberi thiqah (kepercayaan). Pemimpin menerima kuasa sebagai amanah daripada Allah yang disertai oleh tanggungjawab besar. Al-Quran menyarankan pemimpin supaya melaksanakan tanggungjawab kepada ALlah dan menunjukkan kebaikan kepada pengikutnya.

“Orang-orang yang jika Kami beri kedudukan di muka bumi, mereka tetap mengerjakan sembahyang dan membayar zakat dan menyuruh mengerjakan perbuatan baik dan melarang perbuatan yang salah. Dan kepunyaan Allah kesudahan segala urusan.”

Al Quran (Al-Hajj:41)

24. Prinsip Asas Kepimpinan Islam. Ianya seperti berikut:

a. Syura. Syura adalah prinsip pertama dalam kepimpinan Islam. Al-Quran menyatakan dengan jelas bahawa pemimpin-pemimpin Islam wajib mengadakan syura dengan orang-orang yang mempunyai pengetahuan atau orang-orang boleh meberi pandangan yang baik.
“ Dan bagi orang-orang yang menerima (mematuhi) seruan Tuhannya dan mendirikan solat, sedang urusan mereka (diputuskan) dengan mesyuarat antara mereka; dan mereka menafkahkan sebahagian dari rezeki yang Kami berikan kepada mereka.”

(As-Syura:38)

b. Adil. Pemimpin hendaklah berurusan dengan orang secara adil dan saksama tanpa mengira bangsa, warna, keturunan atau agama. Al-Quran memerintahkan orang-orang Islam supaya berlaku adil apabila berurusan dengan orang-orang yang menentang mereka.

“ Dan janganlah sekali-kali kebencianmu terhadap sesuatu kaum, mendorong kamu berlaku tidak adil. Berlaku adillah kerana adil itu lebih dekat kepada taqwa.”

(Al-Maidah:8)

c. Kebebasan memberi pendapat. Pemimpin Islam hendaklah memberikan ruang dan mengajak ahli-ahlinya mengemukakan pandangan yang membina. Mereka hendaklah diberi peluang mengeluarkan pandangan dan bantahan secara bebas, serta menjawab segala persoalan yang ditimbulkan oleh mereka.

Hadith Rasulullah saw.

“Agama adalah nasihat. Kami berkata, "Kepada siapa?" baginda menjawab, "Kepada Allah. KitabNya, RasulNya, pemimpin umat Islam dan kepada masyarakat kamu."

MERANCANG PROGRAM

25. Maka timbul beberapa persoalan yang berkisar di dalam fikiran seseorang pemimpin yang melalui sesuatu latihan terutamanya yang melibatkan soal kepimpinan. Persoalan ini biasanya menyentuh tentang perkara-perkara yang perlu dilaksanakan, misalnya:

a. Apakah yang harus dilakukan selepas ini?

b. Apakah visi dan objektif untuk tahun ini?

c. Apakah sasaran pada tahun ini?

d. Apakah keutamaan organisasi?

e. Aktiviti apakah yang harus dilaksanakan dahulu?

f. Apakah program jangka pendek dan apakah program jangka panjang?

g. Apakah keupayaan organisasi untuk menganjurkan program untuk tahun ini?

26. Program dan aktiviti dirancang lazimnya berlandaskan matlamat organisasi secara keseluruhan. Ia juga bergantung kepada dasar pepimpinan atasan organisasi yang mempunyai visi tertentu, cita-cita tertentu dalam mengemudi organisasi tersebut sewaktu di bawah mandatnya.

27. Perancangan juga boleh berubah-ubah, meliputi perancangan jangka pendek, perancangan jangka panjang dan perancangan disebabkan perubahan suasana semasa. Justeru itu program-program yang diatur perlulah berpandu kepada dasar dan perancangan yang telah ditetapkan agar aktiviti-aktivitinya mempunyai fokus dan dilaksanakan secara sistematik dengan mengambil kira kehendak semasa..

28. Terdapat 3 perkara yang tidak dapat dipisahkan dalam mengatur aktiviti dan program organisasi. Ianya seperti berikut:

a. Pembangunan diri/insan.

b. Pembangunan organisasi.

c. Membentuk barisan pimpinan pelapis

PERSEDIAAN DIRI DAN CABARAN

PERSEDIAAN DIRI

29. Pemimpin perlu bersedia melalui cabaran dan segala saat getir. Pemimpin haruslah berwibawa serta mampu mengemudi anggota mengharungi gelombang dalam usaha membentuk satu pasukan yang mapan. Pemimpin perlu membuat pelbagai anjakan dan perubahan dalam pelbagai aspek seperti berikut:

a. Perubahan cara berfikir.

b. Perubahan cara bekerja.

c. Perubahan cara menghadapi masalah.

d. Perubahan cara bertindak.

30. Pemimpin perlu mempunyai sifat tunduk kepada PenciptaNya mengamalkan bermuraqabah atau memeriksa diri dan bermuhasabah atau menghitung diri (menilai) dari masa kesemasa. Tanpa muhasabah dan muraqabah, seseorang itu akan melihat kesilapan diri; yang dilihat hanyalah kesilapan dan kelemahan orang lain. Dengan menghitung diri juga, sifat-sifat keji yang meruntuhkan boleh dipendamkan sebelum membiak dan menjalar. Justeru itu, Iman dan kehidupan tidak boleh dipisahkan.

SIKAP YANG MERUNTUHKAN PEMIMPIN

31. Sikap dan sifat yang meruntuhkan yang terdapat dalam pemimpin dan pengurus organisasi telah digariskan oleh Stephen R. Covey dalam "The 7 Habits of highly Effective people". Beliau menyebut 7 dosa yang membinasakan (deadly sins) yang terdapat dalam organisasi yang berorientasi sekular. Ianya seperti berikut:

a. Kekayaan tanpa kerja. Ia merujukkan amalan memanipulasi pasaran, manusia, barangan untuk menjadi kaya.

b. Keseronokan tanpa kata hati (conscience). Antara godaan-godaan utama pemimpin hari ini ialah terpengaruh dengan ketamakan, mementingkan diri dan nafsu.

c. Pengetahuan tanpa keperibadian. Hanya pembangunan pengetahuan tanpa pembentukan peribadi.

d. Perniagaan tanpa nilai moral/etika. Jika kita mengenepikan asas moral/etika/akhlak dan membenarkan sistem ekonomi berfungsi tanpa asas moral dan pendidikan yang berterusan, kita akan melahirkan sesuatu tanpa moral/akhlak; masyarakat tidak berakhlak, perniagaan tidak beretika.

e. Sains tanpa keperimanusiaan. Jika sains hanya mengutamakan teknik dan teknologi, ia akan mejatuhkan martabat manusia sehingga menghancurkan nilai kemanusiaan.

f. Agama tanpa pengorbanan. Ia memerlukan pengorbanan untuk memenuhi keperluan masyarakat.; termasuk pengorbanan ego and
prasangka.

g. Politik tanpa prinsip. Jika sesuatu masyarakat itu dikuasai oleh daya sosial yang berpenyakit disamping daya politik yang tidak berprinsip, maka seluruh organisasi atau masyarakat akan menjadi tenat dengan nilai yang



CABARAN

32. Cita-cita untuk membangunkan pemimpin dan yang dipimpin bukanlah satu perkara yang mudah. Terdapat pelbagai rintangan yang menghalang usaha yang dirancang. Secara umumnya permasalahan masyarakat berkisar disekitar gejala sosial yang melibatkan keruntuhan akhlak, dadah, perhubungan sumbang, mencuri, merosakkan harta awam dan sebagainya.

33. Masalah dan cabaran yang dihadapi oleh pemimpin boleh diringkaskan seperti berikut:

a. Kelemahan diri dan kekeliruan diri. Dalam sesuatu organisasi tidak semua pemimpin mempunyai latarbelakang dan hasrat yang sama. Terdapat pelbagai ideologi, kefahaman, pendekatan, pandangan sosial, soal nilai, kehendak dan sebagainya yang menghalang kesatuan matlamat. Kegagalan menggariskan matlamat terperinci dan jelas dalam sesuatu dasar atau panduan menyebabkan intepretasi yang berbeza. Ia juga akan menimbulkan pelbagai andaian perkara yang dibolehkan atau tidak dibolehkan.

b. Kelemahan organisasi. Tidak dapat dinafikan bahawa tidak ada yang sempurna dalam sesuatu organisasi. Namun begitu yang penting ialah usaha kearah mengurangkan kelemahan ini ketahap yang paling minima dengan pemantauan serta tindakan susulan.

PENUTUP

34. Perbincangan ini bertujuan untuk memberi gambaran kasar senario kepimpinan masa kini. Perancangan yang teratur dengan pemantapan oraganisasi penting dalam usaha kearah kejayaan sesuatu organisasi, pemimpin serta komunitinya.

35. Ia juga bertujuan untuk memberi kesedaran tentang betapa pentingnya nilai agama dalam membentuk pemimpin yang berupaya dan secara tidak langsung melahirkan suatu organisasi yang berjaya.

DEFINASI KONSEP DAN ASPEK PENILAIAN PRESTASI

PENGENALAN

Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi . Ia hendaklah ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan sumber manusia . Setiap penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu . Jika ia diabaikan maka penyelian yang berkesan tidak akan ujud . Di dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui sistem penilaian prestasi , sesebuah organisasi itu akan memperolehi maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjaanya di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di masa hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung kapada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan . Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia . Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat . Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta mengecewakan pekerja . Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya .

Kalau dahulunya penilaian prestasi dianggap begitu mustahak , tetapi akhir-akhir ini ia dianggap terpenting . Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai satu tangungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi hendaklah dicurahkan kapadanya . Ia seharusnya bukan dianggap satu proses yang perlu dilakukan sekaligus , tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program yang boleh diambil mudah . Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima , difahami dan dikendalikan dengan penuh dedikasi , kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti penyelia , jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut .

Di dalam perkara ini , sisten penilaian prestasi dalam PDRM akan dirujuk dan dibuat kajian dalam beberapa aspek seperti tujuan , bentuk penilaian , kelemahan dan cara mengatasinya ; di samping mengaitkannya dengan kenaikan pangkat , gaji serta penempatan khususnya di kalangan pegawai-pegawai kanan polis ( Inspekter ) .


DEFINASI

Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi . Walau bagaimanapun istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama . Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :

· Merit rating .
· Staff appraisal .
· Performance evaluation .
· Efficiency report .
· Employee appraisal .
· Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner “ management ” ( 1987 ) Hal 547 , penilaian prestasi membawa makna :

“ Merujuk kapada proses menyempaikan balik
kapada sarbodinat secara berterusan tentang sebaik
mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi ” .

Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui satu proses yang berterusan mengikut jangkamasa yang ditetapkan atau bilamana ia difikirkan perlu . Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangkamasa kajian itu .

Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :

· Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu dipertingkatkan .
· Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .
· Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan mencari jalan pembaikan yang praktikal.
· Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan menguntungkan organisasi .

Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran , ia menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat organisasi . Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-pekerjanya apa yang perlu mereka buat , menilai pencapaian mereka , seterusnya memberi ganjaran mengikut keadaan .

Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu definasi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden masakini kerana keputusan pencapaian digunakan untuk tujuan pembangunan .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :

a. Perancangan sumber manusia

Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan dapat mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi .

b. Pengambilan dan pemilihan

Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi . Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang datang dari latarbelakang pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada .

c. Pembangunan Sumber Manusia

Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-keperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .

d. Perkembangan kerjaya

Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka . Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka .

e. Program Yang Berkaitan Ganjaran

Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat keputusan bagi memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah perlu diapplikasikan .

f. Perhubungan Dalaman Pekerja

Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat , turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika data-data ini menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu . Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat . Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya .

g. Menilai Potensi Pekerja

Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak semistinya berjaya atau menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain . Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan , dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ) .



JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :

· Penilaian informal .
· Penilaian bersistematik .

Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau tidak . Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurusnya atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya . Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan cepat .

Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan format tertentu dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.

Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku berulangkali dan berlarutan . Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu mencapai peningkatan yang baik . Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang kapadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka penilaian prestasi tidak akan memberi makna . Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang berterusan ke atas prestasi kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada . Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian kapada mereka ( H . Pattern , 1982 : 50 ) .

Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai dan ada kesinambungan .

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun , tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang berikut :

i. Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah mula menjadi popular dan mengantikan cara ini.

ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja

Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira lebih memberi kesn kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja keatas hakikinya ( Immediate superior ) .

iii. Kumpulan rakan sekerja

Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi . Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk mengenalpasti potensi kepimpinan .

iv. Pekerja menilai ketua

Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar diminta menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi .

v. Menilai diri sendiri.

Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .

v. Campuran.

Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi sebenar seseorang .

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian .

Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan kepada kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja . Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil .

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) . Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap orang pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .

Ciri kitiga pula ialah “ standardization ” . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu yang standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar .

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-penilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .

Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .

Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan “ Employee access to result ” . Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka .


PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kapada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja , pemegang saham , saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung , akan secara lansung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi . Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy , 1990 : 41 ) .

Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan , polisi , budaya korporat organisasi berkenaan . ( Mondy , 1990 : 54 ) .

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan ditentukan .

Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas .

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja . Kemudian akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan diberitahu kapada para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki . Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kapada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388 -389 ) .


TEKNIK PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian prestasi pekerja . Di antaranya ialah :

i. SKALA PEMERINGKATAN

Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua iaitu Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .



Rajah 2


Contoh Skala Pemeringkatan

ii. Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu susunan pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan Misti .

Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :

· A dengan B B dengan D
· B dengan C B dengan E
· A dengan D C dengan D
· A dengan E C dengan E
· B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

· Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2

· ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Misti

Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di bawahnya , 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya penilai dimistikan mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu mengikut peratus yang telah ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas , namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .

v. Teknik Kejadian Genting

Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal pekerjanya yang “ highly farvorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkahlaku ini memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk merekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei

Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang melampau ( extreme ) . Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan penulisan penilai , umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan , ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )

Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan . Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “ standard ” kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .

viii. Kaedah Pengurusan Melalui objektif

Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :

· Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama .
· Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian yang dibuat .
· Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .
· Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
· Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya . Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kapada kemajuan organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain .

Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kapada jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak meeyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN

Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperolehi sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya “ Asas Pengurusan” ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas sebagai masalah utama . Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup kapada pekerja mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian hendaklah disampaikan kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya .

Charrington dalam “ Personnel Management ” pula mengariskan dua belas permasalahan :

· Ancaman individu ( individual threat ) .
Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak gemar dinilai .
· Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa meberitahu keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa mereka menjadi hakim , pengajar dan teman dalam masa yang sama .
· Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .
Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja yang tidak mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya menyediakan kepimpinan , jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat . Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai .
· Halo effect .
Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi penilai bahawa kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .
· “ Leniency/strictness ” .
Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding dengan prestasi sebenar . Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan “ Standard ” yang diingini oleh organisasi secara relatif .
· “ Central Tendency effect ” .
Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai memilih nilaian yang “ average ” sahaja .
· “ Interprater reliability ” .
Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang berkesan ke atas orang yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya . Mungkin penilai lain akan memberi nilaian yang lebih baik .
· “ Contras effect ” .
Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .
· “ Zero-sum Problem ” .
Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap “ above average” seakan sama dengan “ average ” . Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat penilaian yang rendah .
· “ Number Fetish ” .
Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal .
· “ Recency effect ” .
Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .
· “ Biased subjective evaluation ”.
Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia , kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja .

CARA MENGATASINYA

Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang serius . Justeru itu penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian prestasi dan tugas dengan tepat dan adil . Kebanyakkan masalah nampaknya terletak ke atas penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi cara membuat penilaian prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas mahupun semasa membincangkanya dengan pekerja .

Menurut Cherrington dalam “ Pesonnel Management ” mengariskan ciri penilai yang baik seperti berikut :
· Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .
· Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
· Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang dijadikan asas ukuran kapada semua pekerja .
· Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas yang digunakan dalam membuat keputusan.