SISTEM PENILAIAN PRESTASI PEGAWAI KANAN POLIS

PENGENALAN

Penilaian prestasi adalah satu instrumen yang amat penting dalam sesebuah organisasi. Di dalam PDRM juga ia juga memainkan peranan yang utama. Ini terserlah terutama sekali apabila menjelang sesuatu temuduga kenaikan pangkat yang diadakan dari semasa ke semasa. Banyak masalah dan kelemahan serta sungutan timbul dari kalangan pegawai kanan Polis yang mempersoalkan sistem penilaian prestasi yang ujud dari segi keadilannya. Jadi kajian ini adalah untuk merungkai masalah dan mencadangkan beberapa altenatif mengatasinya.

OBJEKTIF KAJIAN

Kajian ini bertujuan untuk meneliti dan mengkaji :

Apakah masalah-masalah dan kelemahan-kelemahan sistem penilaian prestasi PDRM peringkat pegawai kanan ( Inspekter ) dan syor untuk mengatasinya .
Apakah masalah dan kelemahan sistem ini dan hubungkaitnya dengan sistem kenaikan pangkat bagi inspektor ke Pen . Penguasa Polis serta syor-syor mengatasinya .
Apakah masalah dan kelemahan sistem penilaian ini dan hubungkaitnya dengan kenaikan gaji .
Apakah masalah dan kelemahan sistem penilaian ini dan hubungkaitnya dengan penempatan seseorang pegawai kanan khususnya inspektor. Bagi kajian ini ia tidak berupaya menjalankan kajian secara empirikal tetapi sekadar meninjau apa-apa kelemahan sistem asas dan sistem penilaian prestasi pegawai-pagawai kanan PDRM seperti yang di amalkan dewasa ini

SKOP KAJIAN

Kajian ini akan memberi tumpuan kapada sistem penilaian prestasi pegawai-pegawai kanan polis ( khususnya serta hubungkaitnya dengan kenaikan pangkat Inspekter ke Pen. Penguasa Polis , kenaikan gaji serta penempatan ) . Aspek-aspek yang akan diberi tumpuan dan penelitian ialah dari segi masalah dan kelemahan sistem penilaian itu sendiri dan cadangan-cadangan memperbaikinya. Bagi kajian ini , akan dimasukkan juga aspek penilaian prestasi secara umum kerana konsep kajian ini adalah dalam bentuk analisa sistem . Jadi ia akan dibandingkan dan dari sini cadangan-cadangan pembaikan akan dapat dan terus dibuat .

KAEDAH KAJIAN

Kajian ini dibuat di dalam bentuk analisa sistem dan kajian Tinjauan . Ia dibuat dengan cara :

· Mengkaji konsep asas sistem penilaian prestasi .
· Kajian perbandingan dengan penilaian prestasi PDRM khususnya bagi pegawai-pegawai kanan .
· Mengkaji dan memecahkan masalah-masalah kapada elemen-elemennya untuk dipelajari dan difikirkan .
· Akhirnya memberi jalan penyelesaian .

Oleh yang demikian , pengumpulan maklumat bagi kajian ini adalah melalui kaedah dan cara-cara berikut :-

· Kajian perpustakaan .
· Temubual dengan pegawai-pagawai kanan PDRM .
· Pengalaman penulis sendiri yang telah berkhidmat 16 tahun di dalam PDRM sebagai Pegawai kanan di peringkat pengurusan .
· Soalan kajiselidik diedarkan kepada responden – Inspekter seramai 100 orang.

Kaedah kajian ini tidak meggunakan hipothesis . Kaedah ini mungkin boleh difahami dengan jelas melalui satu definasi analisa sistem ( FITZGERALD. J A FITZGERALD . A – 1987 : 9 ) iaitu :
“ the process of analyzing a system with the potential goal of improving or modifiying it…….Analisa sistem pula ialah satu proses memecahkan masalah-masalah kapada elemen-elemen untuk dipelajari dan akhirnya untuk penyelesaian ” .

HAD KAJIAN

Penilaian prestasi seperti yang disebutkan di atas adalah di antara perkara terpenting dalam sesebuah organisasi. Ia begitu kritikal terutama pada masa ini pembangunan sumber manusia amatlah diutamakan disebabkan kepantasan dunia dalam dunia IT. Jadi mahu tidak mahu PDRM seharusnya bersama-sama berada di aruskepantasan dunia dalam dunia IT. Jadi mahu tidak mahu PDRM seharusnya bersama-sama berada di arus perdana agar tidak ketinggalan dalam usaha untuk mencapai objektif organisasi iaitu menjamin keselamatan negara terjamin. Oleh yang demikian untuk menjalankan soalselidik ini , berbagai masalah dihadapi terutama dari segi kos dan masa yang begitu terhad. Jadi kajian perpustakaan dan temuduga dengan pegawai-pegawai kanan polis lebih diberi keutamaan.

HIPOTESIS

Beberapa hipotesis telah dibentuk dalam kajian ini. Di antaranya adalah seperti berikut :

· Sistem Penilaian Prestasi PDRM bagi pegawai kanan Polis tiada kaitan dengan kenaikan pangkat seseorang .
· Sistem Penilaian Prestasi PDRM mempunyai kaitan lansung dengan kenaikan pangkat seseorang pegawai kanan.
· Sistem Penilaian Prestasi PDRM banyak menimbulkan masalah dan rungutan di kalangan pegawai kanan .
· Sistem Penilaian Prestasi PDRM menjadi punca utama kapada perasaan tidak puashati berkaitan kenaikan pangkat di kalangan pegawai kanan Polis.

KAWASAN KAJIAN

Penyelidikan ini dijalankan di organisasi PDRM berdasarkan keputusan temuduga kenaikan pangkat Inspektor ke Asistan Superintandan Polis pada tahun 2002-2003. Sistem penilaian prestasi yang menjadi rujukan kapada kajian ini ialah berdasar Sistem Saraan Baru ( SSB ) yang juga dikenali di dalam PDRM sebagai Lapuran Penilaian Prestasi Pegawai Kanan Polis atau ( POL 160. Pin. 6/97 ) 3/93.

REKABENTUK KAJIAN

Kajian ini ini mengunakan kaedah tinjauan. Tinjauan bertujuan untuk mengambil beberapa ukuran kualitatif tentang seseorang seseorang individu. Ia juga adalah satu cara untuk mengumpul maklumat mengenai sekumpulan besar populasi dengan memungut maklumat dan mengkaji beberapa orang daripada populasi tersebut.

KAEDAH PERSAMPELAN

Dalam kajian ini kaedah persempelan rawak mudah ialah poses mengambil sesuatu sampel dengan unit-unit asas dipilih secara individu dan lansung melalui suatu proses rawak. Melalui proses ini , setiap unit atau elemen yang belum dipileh mempunyai peluang yang sama untuk dipilih dengan unit-unit lain pada tiap-tiap cabutan ( Ahmad Mahdzan Ayob 1192 : 97 ). Pengkaji amat sedar tentang batasan kajian ini.
Di dalam kajian ini, data dikumpulkan dengan mengunakan kaedah-kaedah penyelidikan iaitu :
· Kaedah Data Sekunder
· Kaedah soalselidik ( Interview ) di kalangan pegawai kanan PDRM
· Kajian perpustakaan
· Pengalaman Penulis

KAEDAH DATA SEKUNDER

Kaedah ini digunakan untuk mendapatkan maklumat daripada kajian-kajian yang lepas berkenaan masalah ini. Data-data sekunder ini juga diperolehi daripada Ibu Pejabat Polis , Polis Di Raja Malaysia ,Bukit Aman.

KAEDAH SOALSELIDIK

Temuduga dibuat dengan menemuduga pegawai-pegawai kanan Polis yang berpangkat Inspekter, Asisten Superitden Polis dan Deputi Superitenden Polis di berbagai cawangan dan bahagian. Temuduga ini berkisar kapada masalah-masalah penilaian prestasi, kaitan penilaian prestasi, kelemahan-kelemahan Penilaian Prestasi, kelemahan dan masalah sistem kenaikan pangkat, serta cadangan-cadangan dan syor untuk memperbaiki sistem Penilaian Prestasi dan sistem Kenaikan pangkat di kalangan pegawai kanan PDRM.

KAJIAN PERPUSTAKAAN

Kaedah ini dilakukan dengan membuat rujukan terhadap buku-buku dan makalah-makalah yang berkaitan sistem penilaian Prestasi untuk dibuat rujukan dan perbandingan bagi mencari jalan untuk memperbaiki dan membuat perbandingan dengan sistem Penilaian Prestasi PDRM supaya dapat memperbaiki sistem yang ada samada kapada Sistem penilaian Prestasi PDRM ataupun kapada sistem kenaikan pangkat bagi pegawai kanan PDRM.

TINJAUAN KARYA

Penilaian prestasi adalah satu instrumen yang amat penting terutama sekali di era global tanpa sempadan ini. Sumber manusia setiap organisasi perlu diperkasakan. Banyak kajian telah dibuat mengenai sistem penilaian prestasi. Di dalam perkara ini satu kajian telah dibuat oleh TPP Moshir bin Arshad “ Sistem Penilaian Prestasi Polis Di Negara Filipina ” ( Program Diploma Sains Kepolisan 1992/1992 ).

Di dalam buku ini Sistem Penilaian Prestasi Negara Filipina telah dibuat kajian. Ia membincangkan beberapa perkara , antara lain membincangkan mengenai Sistem Penilaian Prestasi di sektor Awam di Malaysia . Seterusnya ianya membincangkan tentang Sistem Penilaian Prestasi Polis Negara Filipina. Ia meliputi sejarah Polis Negara Filipina , undang-ndang yang digunapakai dan juga termasuk struktur Polis Negara Filipina. Kemudian ia membincangkan mengenai sistem penilaian prestasi yang digunapakai oleh polis negara tersebut. Ia juga membincangkan mengenai penemuan dan dapatan dari penilai dari borang penilaian prestasi pegawai kanan polis Filipina , anggota lain-lain pangkat dan implikasi aktiviti penialain prestasi dalam polis Filipina. Di dalam bab terakhir ialah perbincangan dan rumusan.

Secara umumnya ianya membincangkan mengenai rekabentuk , kaedah-kaedah dan kelemahan-kelemahan. Selain itu ia membincangkan mengenai penggunaan dan hubungkaitnya dengan kenaikan pangkat di semua peringkat pegawai dan anggota.

BAB III

DEFINASI KONSEP DAN ASPEK PENILAIAN PRESTASI
SECARA UMUM

PENGENALAN


Setelah menanam modal yang besar dalam sumber manusia , memanglah wajar bagi sesebuah organisasi itu membuat penilaian terhadap kesan pelaburan itu . Penilaian prestasi adalah cara yang biasa dan berkesan bagi menilai pencapaian sumber manusia di dalam sesebuah organisasi . Kaedah penilaian yang sistematik dan tetap, begitu penting dan boleh disamakan dengan peperiksaan yang dijadikan alat pengukur pencapaian murid-murid sekolah di dalam mata pelajaran mereka .

Bagi setengah orang , memerhatikan semula kad lapuran mereka akan membawa perasaan yang mengembirakan , setengah yang lain pula mungkin ia adalah sesuatu yang amat menyedihkan ; dan pada amnya ia menimbulkan pelbagai emosi . Di dalam alam pekerjaan , peningkatan pencapaian yang diterima daripada ketua dan organisasi , ia mempunyai makna yang lebih penting daripada gred yang terdapat di dalam kad lapuran sekolah .

Sebagai kanak-kanak kita boleh mengabaikan-ngabaikan komen atau gred yang kurang baik tersebut ; sebagai pekerja ia tidak dapat memandang ringan gred yang diperolehinya dari penilaian prestasi, seseorang merasai kesan yang besar ke atas corak hidup , stail dan masa depan mereka .

Sehingga ke hari ini belum terdapat satupun sistem penilaian prestasi yang sesuai bagi semua peringkat di dalam sesebuah organisasi . Ini berbeza semasa di alam persekolahan , ia dinilai pencapaiannya dengan menggunakan penentuan peperiksaan . Penilaian prestasi di alam pekerjaan , mengambil kira berbagai variasi yang mana kadangkala di luar kemampuan dan kawalan seseorang pekerja . Dengan ini sudah tentunya mempengaruhi kelakuan dan hasil kerja seseorang pekerja .

Dengan lain perkataan , jenis penilaian prestasi yang digunakan tidak akan dengan sendirinya menjamin kejayaan hasil penilaian . Faktor-faktor seperti kecekapan , kebijaksanaan pegawai penilai di dalam membuat penilaian itu boleh menghasilkan penilaian yang bersifat objektif . Penilai-penilai yang membuat penilaian menurut kenyataan adalah sama genting ( crucial ) seperti sistem yang bersifat objektif . Selain dari membuat penilaian yang objektif atau menurut kenyataan yang sebenar , pegawai-pegawai penilai juga memainkan peranan sebagai penemuramah , jurulatih dan penasihat . Melainkan mereka menerima latihan-latihan yang sesuai bagi peranan yang berkenaan ; sistem penilaian mungkin tidak akan memberi hasil sepertimana yang diharapkan .

Oleh sebab itu penilaian prestasi haruslah dipandang oleh semua yang terlibat sebagai satu alat bagi perhubungan dan pembangunan sumber manusia serta bukan merupakan satu beban atau sebagai satu peluang untuk menunjukkan kuasa dan bertindak sebagai “ hakim ” . Hukuman , bukanlah jawapan kepada masalah dan kesalahan yang manusia perlakukan .

Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi . Ia hendaklah ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan sumber manusia . Setiap penyelia dan pengurus mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu . Jika ia diabaikan maka penyelian yang berkesan tidak akan ujud . Di dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di sesebuah organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui sistem penilaian prestasi , sesebuah organisasi itu akan memperolehi maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjaanya di samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di masa hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung kapada pasukan pekerja yang terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan melibatkan setiap pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan . Program ini kemudiannya dicipta dan diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia . Dengan mengadakan program yang berterusan dan berkesan ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan tepat . Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta mengecewakan pekerja . Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan oleh mereka daripada pekerjaannya .

Kalau dahulunya penilaian prestasi dianggap begitu mustahak , tetapi akhir-akhir ini ia dianggap terpenting . Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai satu tangungjawab dan amanah seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi hendaklah dicurahkan kapadanya . Ia seharusnya bukan dianggap satu proses yang perlu dilakukan sekaligus , tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program yang boleh diambil mudah . Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima , difahami dan dikendalikan dengan penuh dedikasi , kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat seperti penyelia , jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut .

Di dalam perkara ini , sisten penilaian prestasi dalam PDRM akan dirujuk dan dibuat kajian dalam beberapa aspek seperti tujuan , bentuk penilaian , kelemahan dan cara mengatasinya ; di samping mengaitkannya dengan kenaikan pangkat , gaji serta penempatan khususnya di kalangan pegawai-pegawai kanan polis ( Inspekter ) .

DEFINASI

Penilaian prestasi merujuk kapada proses menyampaikan balik kapada sarbodinat secara berterusan maklumat tentang sebaik manakah mereka melakukan kerja-kerja untuk organisasi. Ada yang dilakukan secara tidak formal dan ada dibuat secara bersistem. Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi . Walau bagaimanapun istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama . Antara istilah-istilah lain yang di gunakan ialah :
· Merit rating .
· Staff appraisal .
· Performance evaluation .
· Efficiency report .
· Employee appraisal .
· Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner “ management ” ( 1987 ) Hal 547 , penilaian prestasi membawa makna :

“ Merujuk kapada proses menyempaikan balik kapada sarbodinat secara berterusan tentang sebaik mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi ” .

Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui satu proses yang berterusan mengikut jangkamasa yang ditetapkan atau bilamana ia difikirkan perlu . Pekerja yang dinilai hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangkamasa kajian itu .

Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :

· Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu dipertingkatkan .
· Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .
· Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan mencari jalan pembaikan yang praktikal.
· Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan menguntungkan organisasi . Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran , ia menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat organisasi . Pengurusan hendaklah memberitahu pekerja-pekerjanya apa yang perlu mereka buat , menilai pencapaian mereka , seterusnya memberi ganjaran mengikut keadaan . Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas seseorang individu berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu definasi ini adalah sesuai dengan pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden masakini kerana keputusan pencapaian digunakan untuk tujuan pembangunan .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu organisasi untuk merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor kemanusian . Menurut Mondy dan Noe ( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :

· Perancangan sumber manusia

Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan dapat mengenalpasti jenis latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang diperlukan untuk sesuatu kerja di samping dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam organisasi .

· Pengambilan dan pemilihan

Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat mengenai prestasi calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi . Penilaian prestasi yang dibuat ke atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun yang datang dari latarbelakang pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada .

· Pembangunan Sumber Manusia

Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-keperluan tertentu terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus dapat merancangkan program-program untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan pekerja dan jabatan .

d. Perkembangan kerjaya

Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus mengenalpasti dan membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka . Berasaskan data-data ini mereka boleh membimbing dan menolong pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan kemajuan kerjaya mereka .

e. Program Yang Berkaitan Ganjaran

Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat keputusan bagi memberikan ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi adalah perlu diapplikasikan .

· Hubungan dalaman Pekerja

Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah berguna bagi proses-proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat , turun pangkat , ditamatkan perkhidmatan atau di tukarkan . Jika data-data ini menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang pekerja itu melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh ditukar jika perlu . Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk proses kenaikan pangkat . Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia akan terlibat di dalam proses “ Lay – out ” dan sebagainya .

· Menilai Potensi Pekerja

Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa lalu . Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan seseorang yang menunjukkan potensi yang baik dlam sesuatu kerja , tidak semistinya berjaya atau menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam kerja-kerja yang lain . Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja di masa hadapan , dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ) .

JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTAS

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :

· Penilaian informal .
· Penilaian bersistematik .

Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu tahap kerja yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau tidak . Penilaian secara informal juga berlaku apabila seseorang pekerja menemui pengurusnya atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus atau penyelia itu terhadapnya . Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan cepat .

Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah tertentu ( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah tahun sekali ( Stoner , 1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan format tertentu dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-satu organisasi.

Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu tempoh masa yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk melakukan penilaian prestasi apabila didapati ianya berlaku berulangkali dan berlarutan . Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu mencapai peningkatan yang baik . Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang kapadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan secara berterusan atau tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka penilaian prestasi tidak akan memberi makna . Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang berterusan ke atas prestasi kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana sebenarnya mereka berada . Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian kapada mereka ( H . Pattern , 1982 : 50 ) .
Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan secara berterusan atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai dan ada kesinambungan .

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk membentuk atau merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun , tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung dalam aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-pendekatan yang berikut :

· Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah mula menjadi popular dan mengantikan cara ini.

· Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja

Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan menggunakan borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira lebih memberi kesn kerana nilaian mengikut pandangan ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja keatas hakikinya ( Immediate superior ) .

· Kumpulan rakan sekerja

Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi . Organisasi perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para penilai terutama sekali bila nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di pusat latihan untuk mengenalpasti potensi kepimpinan .

· Pekerja menilai ketua

Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar diminta menilai tenaga pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di kalangan organisasi perniagaan , tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu mereka memperbaiki prestasi .

v. Menilai diri sendiri.

Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini diperolehi dalam organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti organisasinya . Bagaimanpun cara ini hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif yang patut mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan cara ini ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .

· Campuran.

Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi tanggungjawab membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara berasingan oleh pekerja bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan oleh beerapa orang pegawai atasanya . Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi sebenar seseorang .

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan menepati kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian .

Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan kepada kriteria-kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja . Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia adalah sesuatu yang tidak adil .

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) . Di sini ia bermaksud apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap orang pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini hendaklah menasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .

Ciri kitiga pula ialah “ standardization ” . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu yang standard di mana ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam satu-satu organisasi . Jika ciri ini tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu yang benar.

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-penilai yang membuat satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat nilaian . Kelayakan ini membawa maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam bidang berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian terhadap pekerjaannya .
Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud penilaian prestasi ini hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar pandangan mengenai perkara-perkara yang dinilai . Penilaian prestasi hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-dua pihak dapat berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud nilaian itu lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .

Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan “ Employee access to result ” . Penilaian prestasi juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah ini ia akan membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa membuat sesuatu nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang dinilai oleh ketua mereka .

PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat mengelak diri mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat . Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kapada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga kerja , undang-undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja , pemegang saham , saingan , pelanggan dan teknologi . Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung , akan secara lansung atau tidak akan mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi . Dengan sebab yang demikian para pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy , 1990 : 41 )
Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi kesan kapada pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini terdiri daripada “ mission ” iaitu tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan , polisi , budaya korporat organisasi berkenaan ( Mondy , 1990 : 54 ) .

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu diadakan . Tujuan ini mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin mempunyai fokus terhadap perkara pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan tahap ( standard ) pencapaian akan ditentukan . Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan spesifikasi tugas .

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka para pengurus atau penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja . Kemudian akan menilai dengan memandingkan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar , hasilnya akan diberitahu kapada para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki . Di samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kapada pekerja dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388 -389 ) .

TEKNIK PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian prestasi pekerja . Di antaranya ialah :

i. SKALA PEMERINGKATAN

Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua iaitu Skala Grafik dan skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau menanda di mana-mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu perkara mengikut penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di antara 5 - 9 . Di dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi setiap kategori . Penilai semasa membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

Amat baik Baik Sederhana Kurang baik

· Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu susunan pangkatan dan perbandingan
berpasangan dan sisitem Taburan Misti .

Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada yang tertinggi dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) , ( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang diberi pangkatan yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja . Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu dengan setiap individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :

· A dengan B B dengan D
· B dengan C B dengan E
· A dengan D C dengan D
· A dengan E C dengan E
· B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

· Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )
2
· ( ‘ n ’ ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Misti

Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam setiap tahap . Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di bawahnya , 40 % di pertengahan dan 20 % di bawah pertengahan . Pendeknya penilai dimistikan mengkategorikan semua individu kapada kategori terentu mengikut peratus yang telah ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang digunakan dengan meluas , namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya juga dikatakan “ mengikut ” pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .

v. Teknik Kejadian Genting

Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal pekerjanya yang “ highly farvorable ” dan “ highly unfavorable ” yang mana tingkahlaku ini memberi kesan yang signifikan kapada organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama dengan lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa untuk merekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei

Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja . Biasanya fokus penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang melampau ( extreme ) . Corak penilaian akan bergantung kapada kebolehan penulisan penilai , umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja . Begitu juga jika penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan , ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )

Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan . Biasanya cara ini digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan berkaitan dengan cara ini . Ia seperti membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work sampling ) . Jika menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan “ standard ” kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .

Kaedah Pengurusan Melalui objektif

Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :

· Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan kandungan kerja dan relatif tugas yang utama
· Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian yang dibuat .
· Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .
· Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .
· Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan prestasi individu untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya . Diantara kebaikanya ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kapada kemajuan organisasi sebenar dapat dikenalpasti ; pengurus dan pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain.

Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya kecenderungan untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan hanya kapada jangkamasa pendek dengan memberi perhatian yang sedikit kapada jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka tidak meeyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN

Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya itu ada menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan ke arah peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperolehi sekiranya para pengurus masih memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya “ Asas Pengurusan” ( Jaafar , 1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas sebagai masalah utama . Beliau berpendapat bahawa dalam konteks zaman ini haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa yang cukup kapada pekerja mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian hendaklah disampaikan kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga sukar mengatasinya .

Charrington dalam “ Personnel Management ” pula mengariskan dua belas permasalahan :

· Ancaman individu ( individual threat ) .
Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak gemar dinilai .
· Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .
Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa meberitahu keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan bahawa perkara ini telah meletakkan diri mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa mereka menjadi hakim , pengajar dan teman dalam masa yang sama .
· Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .

Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja yang tidak mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya menyediakan kepimpinan , jurutera dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat . Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai .

· Halo effect .

Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi penilai bahawa kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .

· “ Leniency/strictness ” .

Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding dengan prestasi sebenar . Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan “ Standard ” yang diingini oleh organisasi secara relatif .

· “ Central Tendency effect ” .

Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai memilih nilaian yang “ average ” sahaja .
· “ Interprater reliability ” .

Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang berkesan ke atas orang yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan prestasinya . Mungkin penilai lain akan memberi nilaian yang lebih baik .

· “ Contras effect ” .

Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang dibuat ke atas pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja itu dinilai lebih baik hanya disebabkan pekerja sebelum itu lemah .

· “ Zero-sum Problem ” .

Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap “ above average” seakan sama dengan “ average ” . Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat penilaian yang rendah .
· “ Number Fetish ” .

Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif seolah-olah angka ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal .

· “ Recency effect ” .

Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini menyebabkan prestasi tugas yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .

· “ Biased subjective evaluation ”.

Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia , kadangkala menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja .

CARA MENGATASINYA

Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang serius . Justeru itu penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian prestasi dan tugas dengan tepat dan adil . Kebanyakkan masalah nampaknya terletak ke atas penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus dari segi cara membuat penilaian prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas mahupun semasa membincangkanya dengan pekerja .

Menurut Cherrington dalam “ Pesonnel Management ” mengariskan ciri penilai yang baik seperti berikut :

· Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .
· Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .
· Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang dijadikan asas ukuran kapada semua pekerja .
· Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas yang digunakan dalam membuat keputusan.

PENILAIAN PRESTASI DI DALAM PDRM

LAPURAN SULIT / POL 160

Halacara yang diikuti oleh PDRM masakini adalah secara informal dan juga secara bersistematik . Bentuk dan halacara tersebut telah diterangkan di atas tadi . Satu perubahan berlaku sekarang ini bahawa pucuk pimpinan PDRM kini telah menitikberatkan kepada penilaian informal di samping cara penilaian bersistematik . Kesemua ketua ( kopral ke atas ) diwajibkan membuat membuat teguran dan tunjukajar secara spontan dan tidak membiarkan satu-satu kelemahan dan kesilapan itu berlaku secara berterusan . Sungguhpun begitu , tidak semua ketua yang telah bersedia dan mampu melaksanakannya samada disebabkan oleh sikap negetifnya atau takut pada tindakbalas dari anggota atau mereka tidak mempunyai keyakinan diri .

Cara nilaian bersistematik pula dilakukan mengikut jarakmasa yang ditetapkan bergantung kapada siapa yang hendak dinilai . Sebagai misalan Inspekter dan ketua inspekter , dinilai setahun sekali ( bulan November tiap-tiap tahun ) . Pegawai dalam percubaan iaitu Inspekter Percubaan dilakukan penilaian pada bulan Mac dan September tiap-tiap tahun . Ianya menggunakan borang-borang tertentu dan nilaian dibuat secara objektif . Nilaian atau penilaian prestasi di dalam PDRM juga di panggil “ Lapuran Sulit ” . Ia juga mengunakan borang yang Standard yang dipanggil Polis 160 ( Pol 160 ) .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI / LAPURAN SULIT / POL 160

Di antara lain tujuan penilaian prestasi mengikut Pol 160 adalah seperti berikut :

· Menentukan pengesahan jawatan atau perlanjutan tempoh percubaan .
· Menyediakan maklumat dan membantu lembaga kenaikan pangkat membuat pilihan .
· Maklumat asas bagi kesesuaian memegang jawatan pengarah ( command post ) atau jawatan lain yang bersesuaian mengikut keupayaan , kecenderungan perwatakan . Ianya juga digunakan untuk perancangan kerjaya .
· Kenaikan gaji mengikut skil tertentu iaitu di bawah Skim Saraan Baru ( SSB ).

Perkara di atas menjadi matlamat dan dilihat digunakan lebih kerap. Manakala bagi tujuan lain ia kurang nampak dari segi aplikasi dan penggunaanya serta eksploitasi ke atas maklumat yang ada di dalamnya ( Temuduga : SUPT Din bin Ahmad ).

DOKUMEN PENILAIAN PRESTASI DALAM PDRM

Berikut adalah dokumen-dokumen yang digunakan untuk menilai tugas pegawai polis dan semua kategori di dalam PDRM :

· Dinilai setahun sekali dari Inspektor ke atas .
· Pol 160 . Penilaian prestasi bagi pegawai kanan polis dari Inspekter polis ke atas . Ia lampiran kapada Pol 160 untuk pegawai kanan polis dalam percubaan dan belum disahkan dalam jawatan , ia dibuat untuk Inspektor ke atas dan kadet Pen. Penguasa Polis dan dibuat setiap 6 bulan sekali .
· Pol 1B Pin 7 / 83 – untuk pegawai pangkat rendah dan konstabel . Di nilai setahun sekali .
· Lapuran prestasi JPA 4 / 83 . Ini untuk kakitangan awam di dalam pasukan polis . Dibuat 6 bulan sekali .
· Lapuran penilaian prestasi khas JPA 1 / 83 untuk tujuan temuduga kenaikan pangkat .
· Buku kerja detektif . Ini bertujuan dan rekod kerja / prestasi bulanan anggota detektif .

KRITERIA DAN PERMARKAHAN POL 160

Di dalam borang penilaian prestasi ( Pol 160 bagi pegawai kanan – Inspekter ) terdapat bahagian-bahagian 1 hingga 6 . Pecahannya seperti berikut ( Bagi butiran lanjut seperti di lampiran A ) :
· Bahagian 1
Ia meliputi butir-butir peribadi dan butir perkhidmatan.
· Bahagian 2
Sasaran Kerja Tahunan ( SKT ) yang ditulis oleh pegawai yang dinilai.
· Bahagian 3
Penilaian Potensi pegawai yang dinilai bagi tujuan kesesuain kenaikan pangkat.
· Bahagian 4
Catatan kesesuaian Kenaikan pangkat
Bahagian 5
Rancangan kemajuan kerjaya
· Bahagian 6
Catatan Pegawai Pemerintah

Bagi memenuhi kretiria penialian tersebut, maka sistem pemarkahan telah digubal seperti berikut :

Bagi tiap-tiap bahagian Skala Pemarkahan yang digunakan dari nilai 1 hingga 10 ( satu hingga sepuluh ). Nilai 1 adalah yang terendah dan 10 adalah nilai markah yang tertinggi.
Bagi Penialain terhadap prestasi kerja di bahagian 2 ( Lihat Lampiran A ) di mana terdapat 7 bahagian kecil yang akan dinilai oleh Penilai Pertama dan Pegawai Penilai Semula. Jumlah markah penuh bagi kedua-dua penilai ialah 70 markah dan peratusan di ambil dengan perkiraan iaitu :

· Jumlah Markah di terima mengikut wajaran : ………x 20 = %
70
Di dalam bahagian 2 juga iaitu Sikap Terhadap Tugas sistem pemarkahannya ialah sama di atas cuma ia di ia di bahagikan dengan nilai 60 untuk mendapat peratusan di sebabkan ia mempunyai 6 bahagian kecil.
Bagi bahagian Penghasilan Kerja ia juga sama di atas Cuma di bahagikan dengan nilai 40 dan di darab dengan nilai 60 bagi mendapatkan peratusannya.
Dari formula di atas setelah ketiga-tiga bahagian tersebut mendapatkan peratusannya maka bagi mendapatkan jumlah markah keseluruhan prestasi kerja ialah dengan cara berikut :
· Markah oleh Penilai Pertama + Markah Penilai Kedua = Purata
Ini kemudiannya di susuli dengan ulasan secara bertulis oleh Pegawai Penilai Pertama mengenai prestasi kerja Pegawai yang dinilai ( Para 2:3 ).
Pada para 2: 4 pula ialah ulasan keseluruhan Penilai Kedua mengenai prestasi kerja pegawai yang dinilai.
Untuk penilaian potensi bagi tujuan kesesuaian kenaikan pangkat seseorang pegawai iaitu pada bahagian 3 terdapat 8 ruangan yang meliputi perkara-perkara berikut denga setiap satunya mempunyai markah tertinggi sebanyak 10 markah :
· Perspektif menyeluruh
· Penganalisaan
· Wawasan
· Kesedaran pada kenyataan
· Daya kreatif dan inovasi
· Kebolehan menghadapi cabaran
· Perawakan diri
· Pengetahuan Am
Dari nilaian tersebut markah akan dikira dengan cara berikut :
· Jumlah markah peratusan yang diterima : ………x 100
80
Pengiraan yang sama juga dilakukan terhadap markah nilaian yang dibuat oleh Penilai Kedua.
Pada bahagian 3:2 ia adalah mengenai ulasan mengenai aspek potensi secara bertulis bagi kesesuaian kenaikan pangkat oleh pegawai penilai pertama dan kedua. Pada bahagian 4 : 2 ia ialah mengenai kesihatan dan keadaan fizikal pegawai yang dinilai. Manakala pada bahagian 4:2 ialah pengiraan jumlah peratusan markah keseluruhan yang diterima bagi kesesuaian kenaikan pangkat. Ia di kira sama denga kaedah lain di atas. Ini dikuti dengan 4:2:3 yang menyentuh mengenai pertimbangan Pegawai Penilai Kedua bagi kesesuaian kenaikan pangkat pegawai yang dinilai dengan mengambilkira peratusan markah yang dikira pada para 4:2.
Jadi inilah diantara kandungan penting yang saya kira menjadi persoalan mengenai kelemahan-kelemahan dalam perlaksanaannya.

KELEMAHAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI PDRM

Terdapat beberapa kelemahan di dalam sistem penilaian prestasi PDRM. Di antara kelemahan yang dapat dikesan ialah:
· Pengurusan berasaskan Matlamat ( MBO )

Di dalam perkara ini walaupun PDRM sendiri menegaskan sistem penilaian prestasi berasaskan matlamat samada tercapai atau tidak oleh seseorang pegawai itu , dan di ruangan Pol 160 juga terdapat ruangan Rancangan, Sasaran dan yang dinilai dikehendaki memperakui samada tercapai atau tidak sasaran yang ditetapkan , didapati ia tidak diambil kira dan diberi perhatian langsung oleh sebahagian besar penilai. Pada pandangan saya , sistem ini sepatutnya dipraktikkan kerana dengan cara inilah semangat pegawai-pegawai terutamanya akan meningkat dan bersaing dengan sihat dalam mencapai matlamat masing-masing , seterusnya dapat menjangka nilaian prestasi yang akan diperolehinya. Pada masa ini keadaan adalah tidak jelas di kalangan pegawai dan anggota , adakah prestasi mereka baik atau tidak. Ini kerana ia begitu subjektif dimana kita tidak tahu samada dan sebaik mana prestasi semasa seseorang. Ada kalangan mereka mempertikaikan bahawa ia berprestasi baik dan tiada teguran dari pegawai atasan tetapi di akhir tahun penilaian prestasi mereka begitu buruk sekali. Dengan MBO penilaian prestasi PDRM akan lebih objektif dan dapat mengurangkan kesilapan serta kekurangan dan bias penilai.

· Keputusan nilaian tidak ditunjukkan kapada yang dinilai

Inilah yang terjadi dimana sebahagian besar dari para penilai tidak langsung menunjukkan semula hasil nilaian mereka kapada yang di nilai. Maka akan berlaku yang dinilai tidak mengetahui kedudukkan prestasi mereka dan jika buruk maka ia tidak dapat merancang untuk memperbaiki di tahun-tahun akan datang .

Jadi sekiranya benar prestasi seseorang itu buruk maka dengan tidak menunjukkan kapada yang di nilai , maka ia tidak berpeluang untuk memperbaiki prestasinya kerana ia tidak tahu ditahap mana ia lemah. Ini terjadi kerana penilai kebanyakkannya takut untuk menunujukkan nilaian mereka kapada yang di nilai disebabkan bimbang akan tentangan dari orang bawahan. Ia berpunca dari penilai – penilai yang tidak mempunyai kekuatan moral yang mana proses penilaian prestasi digunakan untuk membalas dendam . Berbagai alasan diberikan seperti penilaian prestasi ini bertaraf RAHSIA. Sebahagian besar dari penilai juga tidak mengetahui arahan dari pihak INTAN yang ada memberi garis panduan kapada semua kakitangan awam bahawa borang penilaian prestasi perlu dan wajib ditunjukkan kapada yang dinilai dan boleh dipersoalkan.
· Membandingkan dengan diri sendiri

Kebanyakkan penilai didapati semasa membuat penilaian terhadap pegawai bawahan telah membandingkan tiap-tiap satu item yang terdapat dalam borang penilaian prestasi dengan diri beliau sendiri secara tidak sedar .Ini tidak adil dan tidak sepatutnya berlaku . Ini kerana yang prestasi yang dinilai sepatutnya bergantung sepenuhnya atas prestasi mereka atau setidak-tidaknya boleh dibandingkan antara mereka ( pegawai yang dinilai ) . Tentunya yang dinilai tidak akan memperolehi markah yang baik sekiranya setiap perkara yang dinilai dibandingkan dengan penilai. Contohnya “ Pengetahuan Am ” , penilai tidak boleh membandingkan pengetahuan am beliau dengan yang dinilai. Ini tidak adil kerana perbezaan taraf. Sudah tentu seorang penilai yang juga ketua mempunyai pengetahuan Am yang lebih baik secara relatifnya. · Tiada Latihan Sebahagian besar dari penilai tidak pernah menghadiri kursus mengenai penilaian prestasi. Mereka menjadi penilai adalah di atas faktor menjadi ketua atau yang paling kanan di dalam satu-satu bahagian. Oleh yang demikian mereka menjalankan tugas penilaian ini berdasar pengalaman dan sebahagiannya menganggap perkara ini hanya sesuatu yang mustahak bukan yang terpenting .

Ini jelas dapat dilihat sebahagian dari mereka sentiasa menjadikan penilaain prestasi sbagai bahan ugutan bagi menafikan kenaikan pangkat dan gaji seseorang. Mereka tidak melihat bahawa penilaian prestasi adalah langkah permulaaan yang mustahak dalam pembangunan sumber manusia dan prestasi yang dtulis dengan memenuhi realitinya akan dapat membantu pegawai bawahan serta organisasi dalam membuat satu-satu keputusan seperti latihan, pertukaran , kursus , latihan dan sebagainya .

· Jalan Tengah

Kebanyakkan penilai dan pegawai penilai semula mengambil jalan tengah dengan memberikan nilaian yang berkedudukan antara nilai tertinggi dan terendah . Ini berlaku pertamanya di atas faktur malas dan mereka yang korup mindanya kerana dengan memberikan nilai yang terendah maka dikuatiri akan mendapat tentangan dan jika tertinggi terpaksa membuat ulasan. Begitu juga dengan pegawai penilai semula, dimana kerap berlaku hanya mempersetujui sahaja setiap nilai yang diberikan oleh penilai pertama. Penilai semula enggan mengurang atau menambah markah yang diberi oleh penilai pertama kerana ini akan memberikan beban tambahan kapada mereka di mana ulasan dan komen terpaksa dibuat. Jalan mudah ialah dengan memperakui semua nilaian pegawai penilai pertama .

· Kesalahan lalu

Di dalam borang penilaian prestasi PDRM ada ruangan yang untuk kesalahan lalu. Ini tidak sepatutnya berlaku .

Ini juga ditafsirkan sebagai satu kesalahan , terdapat dua hukuman. Sepatutnya ruangan ini dipadamkan kerana ia menzalimi dan menjatuhkan semangat pegawai-pegawai kanan untuk terus memberikan komitmen yang tinggi. Ramai dikalangan pegawai penilai , penilai semula dan Pegawai pemerintah mempunyai prasangka buruk jika mengetahui kesalahan lalu pegawai yang dinilai .

· Nilai angka

Pegawai penilai semula dan pegawai pemerintah kerap menegur pegawai penilai pertama kerana memberi nilai 9-10. Pertanyaan dan teguran yang kerap diajukan kapada penilai pertama ialah :

“ adakah pegawai yang anda nilai sempurna atau dia perfect ke ? ”.
Inilah yang menunjukkan kedangkalan pemikiran pegawai-pegawai yang lebih kanan hingga menyebabkan pegawai penilai pertama takut untuk memberikan nilaian yang tinggi. Nilai 10 sepatutnya tidak ditafsirkan sebagai sempurna tetapi gambaran statikal seseorang pegawai yang dinilai. Walaupun nilaiannya diletakkan nilaian 100 atau lebih dari itupun ia masih belum sempurna. Jadi prasangka dan pandangan negetif atas nilaian di atas sepatutnya dihentikan. Ia befitu meluas kerana kebanyakkan pegawai penilai, penilai semula dan pegawai pemerintah sendiri pun tidak pernah menghadiri sebarang kursus. Ia hanya kadangkala diberi taklimat ringkas bagaimana mengisi dan menilai seseorang pegawai.
· Dipintas pangkat

Sikap pegawai penilai Pertama dan pegawai penilai semula yang mempunyai sikap tidak akan memeberikan markah yang tinggi kapada pegawai yang pangkatnya yang lebih rendah agar pegawai mereka tidak memintas pangkat mereka di masa depan. Perbualan di kalangan penilai pertama dan juga dikalangan penilai semula selalunya berkisar pada hal ini. Mereka bimbang sekiranya pegawai bawahan mereka akan menjadi ketua mereka , dan mereka tidak dapat menerima keadaan ini dari berlaku. Inilah di antara punca dan kelemahan sehingga membantutkkan kenaikan pegawai-pegawai berpangkat Inspekter di dalam PDRM. Ini berpunca dari sikap dan ego pegawai yang lebih kanan dalam menilai seseorang pegawai-pegawai kanan di bawahnya.
· Prinsip pegawai penilai semula

Di dalam membuat penilaian semula terhadap penilaian yang dibuat oleh pegawai penilai pertama, prinsip yang harus dipegang oleh semua pegawai penilai semula ialah nilaian yang dibuat mistilah sama atau lebih tinggi dari pengawai penilai pertama . Walau bagaimanapun perinsip ini tidak atau jarang dipegang oleh kebanyakkan pegawai penilai semula di dalam PDRM dalam membuat penilaian kapada pegawai kanan di bawahnya.

Ini berlaku disebabkan oleh kecetekan pengetahuan dan ego pada kuasa yang ada serta dari beberapa sebab yang dinyatakan di atas.

KELEMAHAN KECIL

Selain dari kelemahan yang utama seperti yang isebutkan di atas terdapat juga beberapa kelemahan kecil yang lain seperti berikut :

· Pilih kasih

Kelemahan pegawai penilai juga nampak dari segi kefahaman memberi penilaian yang tepat kerana adanya dorongan pilih kasih. Ini yang menyebabkan ketepatannya selalunya disangsikan .
· “ Grading ”

Grading dan ulasan tidak seimbang. Misalnya pegawai penilai memberikan gred A tetapi ulasannya hanya mencukupi untuk gred C sahaja .

· Borang Polis 160

Borang yang digunakan pada masa ini digunakan secara menyeluruh tanpa mengira cawangan dan bahagian . Kesempurnaan tajuk tidak menyeluruh dan ini menyebabkan ada tajuk nilaian tidak bersesuaian dengan jenis kerja dan tanggungjawab yang dipegang.
Misalnya tajuk mutu kepimpinan dan daya memerintah, dan sebagainya tidak sepatutnya diberi peniaian. Dengan tidak mengadakan borang yang berlainan bagi cawangan dan bahagian yang berlainan maka ia menyebabkan berlaku ketidakadilan dalam sistem pemarkahan. Ini jelas bagi pegawai kanan Inspekter di Ibu Pejabat Kontinjen atau Bukit Aman , tentunya mempunyai bidang tugas yang berbeza dengan tanggungjawab mereka yang berada di posisi yang sama di daerah-daerah.

· Pembendungan

Disebabkan pembendungan “ service requirement ” maka grading “ tidak layak sekarang ” dalam Poli 160 tidak memberi erti kerana pegawai yang dinilai belum memenuhi syarat perkhidmatan sungguhpun prestasi tugasnya cemerlang .

· Keseragaman

Tidak ada keseragaman nilaian antara lapuran sulit dengan catatan dalam penyata perkhidmatan.Percanggahan ini kerap berlaku sedangkan kedua-duanya ini adalah proses penilaian tugas .

PENILAIAN PRESTASI DAN HUBUNGKAITNYA DENGAN KENAIKAN PANGKAT ( KAJIAN KES PANGKAT INSPEKTER KE PEN. PENGUASA POLIS )

KETOGORI PEGAWAI POLIS

Di dalam sesebuah organisasi besar seperti PDRM di mana aspek disiplin dan kuasa begitu dititkberatkan , kedudukan pangkat adalah begitu besar kesannya dan paling diutamakan. Di dalam PDRM juga kedudukan pangkat-pangkat boleh diketogorikan kapada dua ( 2 ) kumpulan besar iaitu :

· Anggota Pangkat Rendah
· Pegawai Kanan Polis

Di antara ketogori Pegawai Kanan ialah seperti berikut :

· Ketua Polis Negara ( KPN )
· Tim. Ketua Polis Negara ( T. KPN )
· Pesurohjaya Polis ( PJP )
· Timbalan Pesurohjaya Polis ( TPJP )
· Penolong Kanan Pesurohjaya Polis I ( PKP I )
· Penolong Kanan Pesurohjaya Polis II ( PKP II )
· Penolong Pesurohjaya Polis ( PPJP )
· Penguasa Polis ( PP )
· Timbalan Penguasa Polis ( TPP )
· Penolong Penguasa Polis ( PPP )
· Ketua Inspekter Polis ( K/ INSP )
· Inspekter Polis ( INSP )

Bagi kategori Pegawai / anggota Pangkat Rendah pula ialah :

· Sub- Inspekter Polis ( S . I )
· Sarjan Mejar ( SM )
· Sarjan ( SJN )
· Kopral ( KPL )
· Lans Kopral ( L/ KPL )
· Konstable ( KONST )

SISTEM KENAIKAN PANGKAT

Kajian bagi kenaikan pangkat bagi pegawai kanan di dalam PDRM terbahagi kapada dua ( 2 ) sistem iaitu :

· Sistem Temuduga

Di dalam isitem ini ia melibatkan kenaikan pangkat untuk Inspekter ( INSP ) ke Penolong Penguasa Polis ( PPP ) dan Timbalan Penguasa Polis ( TPP ) . Walau bagaimana pun sistem ini juga dipakai untuk kenaikan pangkat bagi anggota-anggota Pangkat rendah ( APR ) dan semua peringkat kakitangan awam .

· Sistem Memoranda / Appointment

Dasar kenaikan pangkat bagi pegawai kanan samada melalui sistem Temuduga atau memoranda , ia tertakluk sepenuhnya kapada perkara 50 Perintah Am Bab “ A ” yang berbunyi :

“ Seseorang pegawai itu akan dipilih untuk kanaikan pangkat semata-mata atas kebolehannya ”

Untuk tujuan itu, kebolehan-kebolehan seseorang pegawai itu akan ditentukan mengikut ( rujukan Bahagian Kenaikan Pangkat, BUKIT AMAN ) :

· Kecekapan yang ditunjukkan di dalam menjalankan tugas-tugasnya.
· Sifat-sifat peribadinya termasuk keutuhan , kelulusan serta pengalaman-pengalamannya yang sesuai dengan jawatan yang hendak diisi.
· Kekananan di dalam perkhidmatan hanya akan diambil kira apabila dua atau lebih pegawai itu didapati mempunyai kebolehan yang sama , utama dan jelas . Faktor lain seperti kelulusan, sifat-sifat peribadi yang baik dan sahsiah hanya akan di ambil kira sekiranya ada dua calun yang mempunyai kecekapan yang sama .
Bagi kenaikan pangkat mengikut sistem temuduga ( khasnya bagi kenaikan pangkat Insp ke PPP ) walaupun amat penting ianya menyumbang hanya 60 % daripada keseluruhan markah yang diambil kira untuk kenaikan pangkat. Ianya pula adalah purata bagi penjumlahan selama 3 tahun penilaian prestasi yang diambil kira. Faktor kekosongan adalah faktor yang penting . Walaupun semua kretiria di atas telah dipenuhi oleh seseorang pegawai tetapi jika tiada atau kurangnya jawatan yang diisi berbanding dengan jumlah pegawai yang layak dinaikkkan pangkat maka ia akan menimbulkan masalah. Bagi kenaian pangkat mengikut sistem memoranda dari TPP ke PP dan ke atas ) ; penilaian prestasi adalah penting . Ini kerana mengikut sistem ini temuduga tidak digunakan untuk menilai pegawai di atas . Penilaian prestasi menyumbang 60 % markah , 40 % adalah aspek kekananan ( Rujukan ke Bahagian kenaikan Pangkat BUKIT AMAN ) .

KEDUDUKAN PENILAIAN PRESTASI DALAM KENAIKAN PANGKAT

PERATURAN PEMARKAHAN

Pemberian markah penuh bagi eksasais kenaikan pangkat Insp ke PPP ialah 100 markah . Cara pemberian markah yang diamalkan ialah dengan menilai kebolehan seseorang calun mengikut perkara-perkara seperti di bawah ( Rujukan di Bahagian Kenaikan Pangkat BUKIT AMAN ) :

· Lapuran Sulit ( Penilaian Prestasi )

Ia menyumbang 60 % pemarkahan untuk kenaikan pangkat . 60 % ini merangkumi 3 tahun penilaian prestasi secara berterusan dan berturut-turut . Dengan kata lain markah maksima aialah 60 % setiap tahun dan kemudian dicampur selama tiga ( 3 ) tahun dan kemudian di bahagi tiga ( 3 ) . iaitu :

a. Penilaian prestasi tahun 1987 – 60 markah
b. Penilaian prestasi tahun 1988 – 60 markah
c. Penilaian prestasi tahun 1989 – 60 markah
d. Jumlah 180 markah
e. 150 / 3 = 60 %

Perkhidmatan / kekananan ( seniority )

Markah perkhidmatan diambilkira dengan perkiraan dua ( 2 ) tahun perkhidmatan mendapat satu ( 1 ) markah dan markah maksima sebanyak 20 ( dua puloh markah ) markah .

Temuduga

Dari segi temuduga , pemerkahannya diambilkira dari beberapa sudut yang penting dan diutamakan seperti berikut :

· Sahsiah – 5 markah
· Sikap – 5 markah
· Pengetahuan kerja / am – 20 markah
· Lain-lain – 10 markah

Jumlah maksima markah daripada temuduga ialah sebanyak 40 markah.

MASALAH / KELEMAHAN / DAN SUNGUTAN
BERKAITAN KENAIKAN PANGKAT

Beberapa masalah , rungutan dan sungutan berkaitan kenaikan pangkat pegawai kanan berpangkat Inspekter di dalam PDRM antara lain dapatlah dirumuskan seperti berikut :

· Dasar Tidak Jelas

Masalah dan sungutan yang sering kedengaran berkaitan peluang kenaikan pangkat seseorang pegawai bagi Inspekter ke Penolong Penguasa Polis ialah dasar yang tidak jelas di dalam perlaksanaannya sekururang-kurangnya pada pandangan kumpulan berpangkat ini . Sungutan ini walaupun pada gulungan yang paling bawah dari hiraki pangkat pegawai kanan tetapi ia seharusnya didengar dan diberi perhatian . Sebarang tindakan sambil lewa dan tindakan tidak endah pengurusan atasan ia akan membawa padah yang akhirnya membawa satu imej buruk kapada PDRM sekirannya moral mereka mula jatuh disebabkan hal ini . Ini kerana merekalah merupakan barisan depan dan setiap hari bertemu “ pelanggan ” secara langsung . Dan inilah faktor yang perlu diambilkira oleh PDRM . Walaupun telah ditetapkan bahawa dasar kenaikan pangkat adalah mengikut perkara 50 Perintah Am Bab A tetapi di dalam perlaksanaannya , ia kadangkala dianggap tidak diikuti dan dipatuhi langsung . Ini menyebabkan pegawai-pegawai tidak pasti mengenai justifikasi kenaikan pangkat tersebut itu di atas.

Ini membawa hilangnya motivasi bagi pegawai untuk meningkatkan produktiviti kerana ia belum tentu menjamin kenaikan pangkat mereka . Menurut mereka banyak kes terjadi di mana proses temuduga telah melenyapkan sepenuhnya peluang kenaikan pangkat mereka . Walaupun pegawai-pegawai telah dinilaikan cekap dan kekananannya yang telah melayakkkan mereka mendapat habuan kenaikan pangkat tetapi disebabkan mungkin tidak dapat menjawab soalan-soalan yang dikemukakan oleh lembaga temuduga maka peluang untuk kenaikan pangkat agi mereka telah tertutup rapat .

Proses temuduga juga adalah suatu proses yang menakutan kapada pegawai-pegawai . Di dalam beberapa aspek pegawai-pegawai tidak begitu runsingkan penilaian prestasi yang dibuat ke atas mereka tetapi lebih takut untuk menghadiri temuduga . Oleh yang demikian ramai pegawai-pegawai samada Inspekter mahupun Penolong Penguasa Polis telah mengisi borang “ B ” yang mana sebagai pilihan untuk enggan ditemuduga bagi dipertimbangkan untuk kenaikan pangkat .

Dilihat dari sejarah mereka yang pernah ditemuduga sekitar tahun 1990 an ke bawah adalah satu senario biasa di mana pegawai-pegawai ditengking dan diherdik serta kata-kata kasar yang lain yang keluar dari ahli-ahli lembaga temuduga. Inilah yang melemahkan semangat pegawai-pegawai untuk ditemuduga. Walaupun tidak terjadi kapada setiap calun tetapi ianya sudah cukup untuk melemahkan semangat dan menjatuhkan maruah mereka .

Malah ada sungutan bahawa eksasais temuduga kenaikan pangkat yang diadakan adalah cuma satu sandiwara sahaja di mana pada pandangan mereka diperingkat atasan sebelum temuduga lagi sudah ditetapkan lebih awal siapa yang akan dinaikkan pangkat . temuduga hanya membuang masa mereka sahaja . Inilah di antara sungutan dan rintihan diperingkat akar umbi di kalangan mereka yang berpangkat Inspekter .

Masalah dan sungutan dari pegawai terlibat juga kedengaran berkaitan dengan jumlah markah yang diberi terhadap penilaian prestasi dan tempoh penilaian prestasi yang diambil kira . Menurut mereka markah purata 60 % bagi tiga ( 3 ) tahun penilaian adalah tidak wajar . Ini kerana menurut mereka markah purata tersebut adalah terlalu rendah . Ini pada mereka adalah tidak memadai kalau dibandingkan kapada dasar kenaikan pangkat , di mana kecekapan adalah penting dan paling diutamakan .

Kegagalan dalam kenaikan pangkat juga dikaitkan dengan gred penilaian prestasi yang rendah diberikan oleh ketua mereka . Kalangan mereka yang berpangkat Inspekter juga merasakan mereka dizalimi kerena dalam kebanyakan kes mereka tidak pernah menerima sebarang teguran samada lisan atau bertulis mengenai kesalahan mereka sepanjang tahun .Masalah dan rugutan kenaikan pangkat juga sering dikecam kerana dikatakan pihak pengurusan PDRM memanggil temuduga pegawai-pegawai kanan sekadar untuk mengambil hati pegawai-pegawai sahaja . Ini dikatakan kerana walaupun pihak pengurusan polis mengetahui bahawa kekosongan hanya kecil tetapi jumlah pegawai yang dipanggil temuduga adalah terlalu ramai yang mana kadangkala bernisbah 1 : 40 orang . Ini menyebabkan pegawai-pegawai yang dipanggil temuduga kehilangan semangat untuk bersaing mendapatkan pangkat yang ditawarkan .

Ini di tambah pula di mana pegawai-pegawai sudah boleh menjangka pegawai mana yang akan dinaikkan pangkat . Mereka melihat kapada senarai calun yang layak ditemuduga yang dihantar kapada mereka . Pegawai-pegawai yang mempunyai markah penilaian prestasi yang paling tinggi akan berada di atas sekali dan begitulah seterusnya . Kebiasaannya pegawai yang tersenarai di kedudukan pertama hingga ke sepuloh akan dinaikkan pangkat .

Jadi masalah-masalah dan kelemahan-kelemahan serta sungutan ini telah membawa satu perasaan tidak puashati yang meluas di kalangan pegawai-pegawai berpangkat Inspekter . Sekiranya perkara ini tidak diberi perhatian yang serius untuk memperbaiki dasar dan sistem kenaikan pangkat pegawai kanan ( Inspekter ) maka ia tidak boleh tidak akan menjejaskan prestasi pegawai yang terlibat seterusnya membawa keburukan kapada organisasi.

CADANGAN-CADANGAN

Dari fakta-fakta yang telah dikemukakan dan dikupas mengenai Sistem penilaian Prestasi di dalam PDRM maka di sini dibentangkan beberapa cadangan dan pendapat untuk memperkemas dan menjadikan Instrumen ini sebagai yang terpenting bagi pembangunan sumber manusia dan menyesuaikannya dalam menyediakan pemimpin serta sumber manusia yang boleh berjalan seiring dalam menempuh cabaran dan ledakan pembangunan di era global serta di zaman Teknologi Maklumat ( ICT ) . Cadangan-cadangan ini termasuk cadangan bagi memperbaiki sistem penilaian prestasi yang ada dan hibungkaitnya dengan kenaikan pangkat.

Di antara cadangan dan pendapat tersebut adalah seperti berikut :

· Penilai

Merekalah pemain utama dalam mencorakkan pemimpin dan sumber manusia di dalam satu-satu organisasi . Dalam hal ini PDRM sewajarnya mewajibkan semua pegawai pemerintah dan ketua-ketua formasi serta ketua jabatan dan daerah menjalani kursus singkat mengenai penilaian prestasi. Ini bagi meningkatkan mutu penilaian prestasi PDRM dan taraf kesahannya tidak dipertikaikan dan menjadi rujukan utama. Kandungan kursus juga perlu dirombak semula agar ia lebih komprehensif dengan danbersesuaian dengan peredaran semasa. Kegagalan dalam mengatasi masalah ini akan menimbulkan perasaan tidak puashati dan kesahanya dipertikaikan.

· Kaedah Talent Spotting

Di dalam membuat penilaian dan kenaikan pangkat seseorang pegawai kaedah Talent Spotting sepatutnya dijadikan amalan semula. Walaupun pada masa ini ada dijalankan tetapi ia begitu terhad ( seperti dalam pemberian pangkat pemangku ). Kaedah ini sepatunya diperluas bukan sahaja bagi memnuhi kekosongan yang ada tetapi ia semistinya bergantung kapada kecemerlangan seseorang pegawai. Dengan cara ini ia PDRM akan dapat melahirkan pemimpin pelapis yang berbakat dan berkarisma. Ini kerana dengan cara ini potesi seseorang dapat dikenalpasti dan digilapkan dengan cepat .

Selain itu dengan menggunakan kaedah ini ralat dapat dikurangkan kerana pegawai yang membuat cadangan adalah lebih mengetahui tahap dan kemampuan yang dipimpinnya. ( Walaupun demikian , beberapa peraturan perlu digubal untuk menyekat pegawai yang menjalankan tugas ini dari melakukan penyelewengan dengan membuat talent spotting yang sewenang-wenangnya atau berlaku pilih kasih. Garis panduan dan satu badan kawalan boleh dibentuk bertujuan memantau dan membuat cadangan bagi memperkemaskan sistem ini. Seharusnya , dalam meluluskan satu-satu cadangan ini, pandangan peringkat bawahan perlu mempunyai nilai atau suara 70 % kerana mereka lebih mengetahui prestasi yang dimiliki oleh pegawai mereka.

· Menunjukkan keputusan nilaian

Di dalam perkara ini amalan sekarang 80 % dari keputusan penilaian prestasi tidak ditunjukkan kapada pegawai yang dinilai. Perkara ini meyebabkan pegawai tidak mengetahu kedudukan prestasi mereka. Dengan menunjukkan keputusan penilaian ini pegawai yang dinilai akan dapat memperbaiki prestasinya di masa akan datang.

Dengan menunjukkan keputusan nilaian ia dapat menhindarkan amalan pilih kasih dan perlakuan kejam pegawai penilai dalam membuat sesuatu nilaian. Ini kerana ia boleh dipersoalkan oleh yang dinilai dan pihak penilai dapat memberikan penjelasan atas sesuatu nilaian yang dibuat. Kesahan penilaian dapat dipertingkatkan. Amalan ini seharusnya ditekankan semula agar pegawai penilai dapat dimaklumkan dan diberi kefahaman tentang perlunya keputusan nilaian diberitahu dan ditunjukkan kapada pegawai yang dinilai.

· Penilaian berdasarkan MBO

PDRM sepatutnya mengamalkan sepenuhnya penilaian prestasi berdasarkan objektif ( MBO ). Ini kerana dengan mempraktikkan semula dan secara sepenuhnya kaedah ini ia dapat meningkatkan prestasi seseorang pegawai. Dengan cara ini juga

· Kenaikan pangkat berdasar prestasi

Prestasi , pada pandangan saya sepatutnya menjadi kaedah utama dalam penentuan kenaikan pangkat seseorang pegawai kanan PDRM. Dengan cara ini semua pihak akan lebih memberikan komitmen yang baik dalam melaksanakan dan menyempurnakan tanggungjawab masing-masing. Dengan cara ini perlumbaan yang sihat dan sengit akan membuahkan produktiviti yang tinggi . Ini juga dapat mengelakkan mereka yang memjadi penumpang dan yang kerap bermain politik dalam usaha untuk mencapai kedudukan yang tinggi. Kerapnya mereka yang malas dan berproduktiviti rendahlah yang sering menimbulkan masalah dengan mendedahkan keburukan dan kelemahan pegawai lain yang lebih baik prestasinya untuk mendapat keuntungan bagi pihak mereka .

· Kelulusan dan Kursus

Satu lagi kaedah yang bolih digunakan samada secara persendirian atau secara bersama dengan kaedah di atas ialah dengan menetapkan kenaikan pangkat ditentukan dengan kelulusan dan kursus yang dihadiri oleh pegawai kanan polis. Cara ini boleh berdiri dengan sendiri . Ia juga boleh digabungkan dengan satu atau dua dari kaedah di atas. Dengan cara ini ia akan menyebabkan pelumbaan di kalangan pegawai untuk meningkatkan ilmu pengetahuan melalui pelajaran dan kursus dan ini akan meningkatkan kualiti sumber manusia yang ada di dalam PD. Cara ini lebih effisen dan dekat dengan realitinya. Ini kerana samada seseorang pegawai itu mendapatkan ilmu secara persendirian atau dengan di arahkan oleh PDRM kedua-duanya membawa impak kapada PDRM iaitu sumber manusia yang berilmu. Ia juga akan memeberi lebih keyakinan dan banyak idea baru akan bercambah dari pegawai yang mempunyai kelulusan dan ilmu dan percambahan pemikiran akan memberi kelebihan untuk bersaing dalam dunia yang berkembang serba pantas pada desawarsa ini.

Dengan cara ini juga ia lebih jelas dasar kenaikan pangkat dan ini memudahkan proses penilaian prestasi untuk menjadi sandaran kapada kenaikan pangkat. Dengan cara yang lebih objektif ini juga akan memudahkan pegawai-pegawai meramalkan masa depan mereka dalam pasukan dan ini membawa kapada peningkatan komitmen mereka dalam tugas. Walau bagaimanapun di dalam perkara “ KURSUS ” yang dihadiri, ianya hendaklah kursus yang melebihi tempoh 6 bulan untuk diambilkira dalam nilaian bagi kenaikan pangkat .
· Penilaian prestasi penentu utama kenaikan pangkat

Penilaian prestasi boleh juga digunakan sepenuhnya bagi penentuan kenaikan pangkat seseorang pegawai kanan PDRM. Dengan cara ini , dasarnya menjadi lebih jelas dan mudah bagi pegawai kanan untk menjadikannya sebagai panduan dalam kerja mereka seharian. Walau bagaimanana pun , penilaian prestasi yang ada mistilah diperbaiki dengan mengambilkira unsur-unsur di atas bagi memantapkan lagi penilaian yang ada dan mengelakkan ketidakadilan serta ralat positif salah yang kerap berlaku dalam proses penilaian prestasi seseorang .

· Markah Temuduga

Kedudukan markah temuduga pada masa ini yang mewakili 20 % dari markah keseluruhan , perlulah dibuat penilaian semula. Ini kerana pada amalannya kuasa lembaga temuduga amat besar seolah tiada hadnya

Sepatutnya peranan Lembaga Temuduga adalah memberi pengesahan di atas kesahan penilaian prestasi yang dibuat oleh pegawai pemerintah mereka dan memperakukan kesahan penilaian tersebut. Ini akan memberi nilaian yang tinggi kapada sistem penilaian prestasi di dalam PDRM dan ia lebih dekat kapada fungsi sistem tersebut sebagai sumber dan satu instrumen untuk pembangunan sumber manusia di dalam PDRM. Seperkara lagi yang perlu diberi perhatian ialah dengan menghadkan markah yang diberikan kapada Lembaga Temuduga pada sekitar 10 % sahaja agar proses yang disebutkan di atas mencapai matlamatnya. Dengan ini Sistem Penilaian Prestasi dapat digunakan sepenuhnya dan hampir kapada kenyataannya yang sebenar. (
· Nilaian potensi calun

Bagi memperbaiki Sistem Penilaian Prestasi di dalam PDRM perkara yang boleh diperbaiki ialah dengan menjadikan sistem penilaian prestasi yang ada sebagai satu penilaian untuk mencari potensi dan kelebihan seseorang calun . Dalam sistem yang ada sekarang ( SSB ) , penilaiannya mendedahkan kapada berlakunya tindakan oleh penilai yang tidak bertanggungjawab untuk mencungkil kelemahan dan keburukan pegawai yang dinilai.Dengan ini tujuan sistem penilaian prestasi tidak tercapai iaitu untuk pembangunan sumber manusia di dalam sesuatu organisasi. Dengan ini perubahan perlu dibuat dalam struktur borang penilaian prestasi yang ada agar lebih menjurus kapada menilai potensi dan mengurangkan ralat dan tindakan penilai untuk mencari kelemahan dan keburukan pegawai yang dinilai · Kesalahan lalu

Selain dari perkara di atas, apa yang perlu diubahsuai di dalam borang penilaian prestasi PDRM ( SSB ) ialah memadamkan rekod mengenai kesalahan lalu. Ini untuk membolehkan PDRM berlaku adil kapada sumber manusianya yang mana sepatutnya setiap kesalahan hanya mempunyai satu hukuman sahaja. Dengan ini dapat mengelakkkan unsur-unsur bias yang kerap berlaku semasa proses penilaian prestasi dibuat oleh ketua mereka . Persoalan yang timbul ialah apa perlunya mencatitkan kesalahan lalu di dalam borang yang disediakan itu. Ini kerana rekod kesalahan lalu telah disimpan oleh bahagian Tatatertib BUKIT AMAN. Selain itu semua calun yang akan ditemuduga kenaikan pangkat akan ditapis terlebih dahulu oleh pihak Tatatertib . Jadi apa perlunya ruangan tersebut masih dikekalkan yang mana ini memdedahkan penyelewengan oleh pegawai atasan yang tidak bertanggungjawab. Pemadaman ruangan ini difikirkan wajar atas alasan yang disebutkan di atas selain itu ia tiada di dalam prinsip sistempenilaian prestasi yang di pakai secara meluas oleh agensi lain ( Temuduga : DSP Ismail bin Mat Sidik ). Dengan cadangan ini saya berpendapat ia boleh menjdi pemangkin kapada pembangunan sumber manusia di dalam PDRM khususnya di kalangan pegawai berpangkat Inspekter. Kebajikan dan perkembangan pegawai di gulungan ini amat penting untuk diambil berat kerana mereka adalah barisan depan yang paling rapat dan berhubung secara lansung dengan masyarakat. Jika komitmen dan prestasi mereka baik dan tinggi ini akan memberikan gambaran yang baik dan meningkatkan imej polis di mata masyarakat.

BAB V

RUMUSAN

Dari fakta-fakta dan perbincangan yang disebutkan di atas dapatlah dibuat rumusan bahawa terdapat ruang untuk PDRM memperbaiki dan mengstruktursemula sistem penilaian prestasi ( SSB ) yang ada agar pembangunan sumber manusianya dapat diperkasakan. Di Dalam perkara ini apa yang ingin diperkatakan ialah di dalam Sistem Saraan Malaysia ( SSM ) sebahagian dari cadangan yang telah dikemukan seperti kelulusan dan kursus sebagai syarat wajib dalam penentuan kenaikan pangkat seseorang adalah sesuatu yang ditunggu oleh semua pihak samada kakitangan awam dalam pelbagai sektor mahupun PDRM. Ini kerana dengan kelulusan dan kursus ia tidak dapat tidak dapat melahirkan sumber manusia yang kreatif dan berinovasi serta berilmu. Dengan ini sumber manusia PDRM akan lebih berkualiti dan berkeyakinan. Dalam hal ini , PDRM seharusnya mengikti sepenhnya arahan kerajaan ini dan idak sewenangnya megubahsuai kaedah ii kerana ini akan dianggap langkah mundur kebelakang. Sepatutnya kaedah ini sudah lama dipakai seperti jabatan-jabatan lain yang mempunyai sumber manusia yang berkelulusan tinggi diberi keutamaan dalam kenaikan pangkat. Perbalahan dan perdebatan mengenai samada kekananan atau kelulusan yang sepatutnya menjadi kretiria utama atau campuran keduanya sepatutnya dihentikan dan laksanakan kasdah ini dengan komitmen yang tinggi agar dapat melahirkan sumber manusia yang sentiasa mengejar ilmu di dalam PDRM dan meninggalkan mereka yang malas.

Akhirkata , ruang yang ada untuk pembaikan perlulah dimenafaat sepenuhnya dan perubaan yang memaju kehadapan perlulah dilakukan sentiasa agar sistem penilaian prestasi PDRM khususnya mereka dari kalangan pangkat Inspekter dapat dibangunkan . Kepentingan mereka jangan sekali-kali dikesampingkan kerana mereka adalah barisa hadapan yang menentukan buruk baik imej PDRM dimasa depan.